Dentro de unos meses se cumplen 10 años desde que la agencia de protección
ambiental norteamericana, EPA (por su sigla en inglés), hiciera pública la
presencia ilegal de un software en miles de vehículos de la marca Volkswagen
(que a la postre serían millones), con el cual se reducían las emisiones de óxidos
de nitrógeno (NOx) de sus motores diésel mientras eran sometidos a pruebas
ambientales, pese a superar en la práctica hasta en 40 veces los límites
normativos de aquel país para el contaminante.
Casi una década después el caso sigue dando que hablar, y representando costos
para la empresa y para los responsables. De hecho, la semana pasada volvió a la
palestra tras la dictación por jueces alemanes de un fallo contra cuatro
exdirigentes, resultando dos de ellos condenados a servir penas efectivas de
cárcel.
Pese a que la empresa ha debido desembolsar a la fecha más de 30.000 millones
de euros, a que ya se ha condenado judicialmente a exempleados involucrados en
el engaño, y que, la empresa debió suscribir exigentes acuerdos con la citada
EPA; aún existen procesos judiciales abiertos.
El caso todavía sigue produciendo consecuencias negativas para la empresa
desde un punto de vista financiero, y para la marca desde el punto de vista
reputacional, sin embargo, desde el punto de vista del compliance reviste especial
interés, particularmente en razón de sus causas así como de las medidas
correctivas que se han adoptado.
Si entendemos por compliance una metodología orientada a cumplir o actuar en
conformidad con obligaciones legales de las organizaciones, y también a honrar
los compromisos que estas adquieren en su relación con grupos de interés tales
como clientes, proveedores, accionistas, y colaboradores; vemos que a la raíz del
llamado “escándalo de las emisiones” o “dieselgate”, se encuentra un tan mal
gobierno corporativo y un desapego tal al código de conducta propio, que en la
práctica se dificultó hasta casi hacer imposible que operaran la segunda y la
tercera “líneas de defensa” de la empresa.
Conocidos los hechos y enfrentadas a la justicia, las empresas del grupo debieron
someterse a reestructuraciones (que se tradujeron, entre otras cosas, en despidos
masivos y en una revisión de los sistemas de incentivos para sus empleados) y
generar nuevas políticas de cumplimiento, comprensivas de una nueva guía
anticorrupción y del robustecimiento de sus canales de denuncia (garantizando
que no se tomen represalias contra quienes hagan uso de ellos, por cierto).
En EE.UU., los acuerdos judiciales impulsados por la EPA implicaron, entre otras
cosas, que se debieran modificar los sistemas de verificación de emisiones
atmosféricas de los vehículos, pero también que la empresa fuera “intervenida” por
un monitor (o supervisor), que se rediseñaran sus jerarquías internas, se
descentralizara la toma de decisiones, se atribuyeran más responsabilidades a las
diferentes marcas y oficinas regionales, y que se creara un comité de compliance,
otro de RR.HH. y un área de medio ambiente, salud y seguridad para las
operaciones en el mercado norteamericano, además de realizar encuestas
periódicas a los trabajadores de la empresa para evaluar el cumplimiento
ambiental (encuestas cuyos resultados se publican).
Como se observa, debe tratarse de uno de los engaños corporativos más caros de
la Historia, que además ha afectado en forma directa y por años a una empresa
prestigiada e históricamente conocida por sus políticas de sostenibilidad, con
costos para ella y para otras del mismo grupo automotriz que no obedecen a
meras evaluaciones de riesgos incorrectas ni al desempeño deficiente de algún
oficial de cumplimiento, sino que tienen a la base defectos organizacionales y
éticos de fondo que propiciaron malas decisiones desde los más altos niveles, y
que miradas hoy en retrospectiva parecen a todas luces haber sido evitables.
– – Juan Pablo Leppe Guzmán es abogado y director de ACHIDAM
